Исторически так сложилось, что «НТВ-плюс» был и остается оператором для людей, скажем так, принимающих решения. У нас большая база ВИП-абонентов, отсюда — ожидания высокого уровня сервиса, и речи о снижении качества обслуживания идти не могло. Поэтому на тот момент акционер рассматривал различные сценарии развития компании. Решение нужно было принимать очень быстро. Прежде всего мы отказались от вещания в устаревшем формате MPEG2, что потребовало замены оборудования у 20% абонентов, но давало возможность в перспективе отказаться от части спутниковых емкостей. Вещание в MPEG2 полностью прекратилось в октябре 2016 года. Как мы и ожидали, небольшие изменения в базе произошли, но это нельзя назвать существенным оттоком. Это был сложный кейс, однако мы предложили лояльную схему замены оборудования. Мы продавали оборудование, но его стоимость зачисляли на счет абонента, и он мог приобретать на эти средства контент. В результате потребление контента выросло, и в итоге нам удалось сохранить и даже немного подрастить ARPU. И по итогам 2016 года у нас 1 млн 83 тыс. платящих абонентов, база медленно, но стабильно растет.

— Как менялся ARPU с момента вашего прихода в компанию?

— На горизонте 2014–2015 годов этот показатель падал. В 2014 году ARPU составлял 384 руб., в 2015-м — 328 руб. На конец 2016 года нам удалось увеличить этот показатель до 374 руб., и сейчас он в 2,5–3 раза выше, чем у других игроков на рынке. По итогам года, думаю, цифра будет не ниже. Это одно из существенных достижений команды. И за 2014–2016 годы выручка увеличилась почти на 30%, более чем на 1,2 млрд руб.

— При этом вы стали более «народным оператором»?

— Абсолютно точно мы не хотим идти в сегмент «народный оператор». Наш основной конкурент продвигается именно в этом направлении. Если говорить о позиционировании, то мы — оператор для разборчивых клиентов, которым не все равно, что и как потреблять.

— Какие задачи стояли перед компанией с начала 2016 года?

— Стратегические цели определены «Газпром-медиа». Для нас как для оператора правильная стратегия — органический рост, что называется, без резких движений и удержание существующей абонентской базы. Мы определили основной показатель, по которому оцениваем свой бизнес: SAC — стоимость привлечения абонента. Кроме этого есть еще два определяющих параметра: ARPU и срок жизни абонента. Последний показатель у разных операторов примерно одинаковый и составляет от 18 до 25 месяцев. Зная эти два параметра, можно подсчитать совокупную выручку от абонента. А стоимость привлечения складывается из рекламных расходов, дилерской комиссии — это самые большие статьи затрат. Сегодня у нас стоимость привлечения абонента составляет около 3 тыс. руб.— минимум вдвое ниже, чем у конкурентов. А новые игроки рынка, по нашим оценкам, тратят на привлечение одного абонента около 15 тыс. руб.

— Ощущаете ли вы обострение конкуренции в связи с выходом на рынок нового игрока — МТС?

— Это мощный игрок, с сильным маркетингом и хорошим пониманием рыночной ситуации, способов продажи. Одна из гипотез успеха МТС состояла в том, что у компании есть большая собственная розничная сеть, которая позволит им продвигать услугу спутникового телевидения. Однако услуга спутникового телевидения отличается тем, что требуется установка оборудования, а это совершенно другие каналы сбыта. И сейчас, по оценкам многих экспертов, проект МТС развивается существенно медленнее, чем ожидалось.

— С вашим приходом начался ряд запусков новых продуктов, включая интерактивное ТВ. Недавно вы вышли в сегмент спутникового интернета. Пользуются ли они спросом?

— Среди точек роста первое, что мы определили для себя, была услуга интерактивного ТВ, требующая, по сути, двойного подключения. Ваша приставка должна быть подключена и к спутниковой тарелке, и к сети интернет. Таким образом, возникает возможность не только смотреть телеканал, но и пользоваться интерактивными функциями — паузой, перемоткой, отложенным просмотром или смотреть видео по запросу. Мы очень верим в востребованность этой услуги. Она запущена в декабре прошлого года и пока находится в стадии тестирования. Мы не начинаем ее масштабного продвижения, потому что еще нужна доработка, хотим добиться успешного запуска системы рекомендаций для пользователей, а это уже шаг в сторону Big Data. Нашим партнером по проекту была компания «Газпром-медиа Технологии». Она обеспечивала интеграцию программно-аппаратной платформы, взаимодействие с «Лайфстримом», корейской компанией Kaon и другими участниками проекта.

— Сколько абонентов уже пользуются этой услугой?

— Пока интерактивное ТВ — это несколько тысяч коробок, но мы еще тестируем услугу. У нас активно растет другой сегмент — ОТТ и онлайн-ТВ. Это возможность на различных устройствах — компьютерах, планшетах, смартфонах — смотреть все ключевые каналы, в том числе через мобильное приложение. В летний сезон это очень распространенный сценарий потребления. В апреле прошлого года мы начали с трансляции спортивных каналов, ориентируясь прежде всего на домашний чемпионат мира по хоккею, а потом стали добавлять туда другие пакеты: кино, познавательные и так далее. Сейчас всего пять пакетов и более 150 каналов. Я верю, что хорошо сделанное ОТТ может быть успешным при выполнении ряда условий. Во-первых, нужно полноценное usability-тестирование. И второе — разумная ценовая политика. Почему-то изначально существовали гипотезы на рынке, что канал с правами на ОТТ должен стоить каких-то сумасшедших денег. Но, на мой взгляд, клиент не должен платить больше за просмотр, например, матча или фильма на мобильном устройстве, чем на большом экране.

— Какие у вас ожидания от спутникового интернета. Почему туда решили пойти?

— Это еще одна точка роста, которую мы видим. В данном случае мы выступаем агентом, а не провайдером услуги, то есть мы осуществляем монтаж, подключение, маркетинговые функции. Сама услуга предоставляется нашим партнером — компанией Eutelsat Networks. Основные потребители сейчас — предприятия малого бизнеса по всей стране: придорожные кафе, рестораны, мотели, мини-отели и так далее, их огромное количество. Это предложение имеет свою устойчивую нишу, оно растет и у нас, и у других компаний. Кроме того, на востребованность влияют и требования недавнего 54-ФЗ, который определяет новый порядок применения кассовых аппаратов. Они должны быть подключены к сети.

— Какой прогнозируете рост по этой услуге?

— Пока сложно делать прогнозы, мы ее только запустили, но очевидно, что в процентах рост будет большой из-за эффекта малой базы. Думаю, это будут тысячи подключений в год. Но мы пришли в этот сегмент не с целью получить быстрый финансовый результат, нам интересно пробовать новые направления.

— Если говорить о территориальном развитии, как сейчас обстоят дела на Дальнем Востоке?

— Кейс выхода на Дальний Восток был один из самых сложных. Изначально мы вещали в двух регионах — в западном и сибирском. К западному региону мы относим Центральную Россию примерно до Урала, и у нас в этой зоне около миллиона абонентов. Еще более 50 тыс. было в Сибири. При этом спутниковой емкости там было недостаточно, предложение по количеству каналов было не самым лучшим на рынке. Нужно было принимать решение: уходить оттуда либо развиваться. Компания Eutelsat предложила нам рассмотреть вопрос о расширении спутниковой емкости и территории вещания при улучшении условий аренды. Мы увеличили количество транспондеров для вещания на Сибирь и начали вещание на Дальнем Востоке с использованием восьми транспондеров спутника «Экспресс-АТ2» с точкой стояния 140 градусов восточной долготы. Этот регион — безусловная точка роста. При высоком платежеспособном спросе здесь до недавнего времени не было качественных конкурентных предложений. Сейчас один из наших конкурентов тоже рассматривает варианты выхода на Дальний Восток, но мы обеспечиваем здесь самый устойчивый сигнал и лучшее контентное предложение.

— Изменилась ли ваша структура затрат за последние полтора года?

— В апреле 2015 года мы провели глубокий анализ структуры затрат, который показал, что до 60% составляли расходы на аренду спутниковых емкостей. А это, как вы понимаете, номинированные в валюте контракты и, как следствие, высокие риски. Весь 2015 год на валютном рынке наблюдалась сильная турбулентность, зависимость от валютного курса была высокой. Мы приняли ряд мер, позволяющих хеджировать риски.

Вторая большая статья затрат, до 25%,— приобретение контента. В 2015 году это тоже были в основном валютные контракты. Со всеми поставщиками мы провели переговоры, условия были пересмотрены, и на сегодняшний день валютных контрактов на закупку контента практически нет. В 2016 году у нас были самые низкие затраты на контент за всю историю компании. Мы — часть крупнейшего в стране медиахолдинга. В этом есть существенные преимущества. Сейчас наши внешние затраты на контент составляют около 15–16%. Значительную часть контента мы приобретаем внутри холдинга, прежде всего у «Матч ТВ», что дает нам лучшее предложение по спортивному контенту, и у «Ред Медиа». Наши отношения строятся целиком на рыночных условиях. Кроме того, мы провели оптимизацию операционных затрат и в 2015–2016 годах снизили их на 20%. Но самое важное, конечно, снижение затрат на аренду транспондеров и контент.

— Есть ли сложности в закупке контента, кроме валютных контрактов? В прошлом году, например, Discovery отказался продлевать контракт с «Триколор ТВ».

— Большой вопрос, который остается нерешенным,— ценообразование. Сейчас оно происходит едва ли не случайным образом. Отсюда возникают ситуации типа той, которую вы упомянули. На рынке не существует всеми признанной модели, по которой можно подсчитать вклад каждого канала в телесмотрение. Можно только условно подсчитать долю каждого канала, если ваш базовый пакет стоит, например, 100 руб. в месяц, а в нем 120 каналов. Назрела необходимость разработки единой системы определения стоимости каналов, связанной с их популярностью. А следующим этапом должна стать привязка стоимости каналов к их вкладу в телесмотрение. Большинство коллег по отрасли поддерживает нас в этом. Операторам нужна общая система медиаизмерений для платного телевидения. Сейчас меряются только топовые каналы. У нас на платформе больше 260 каналов, из них меряются 60. Про остальные мы вообще ничего не знаем, но платим за них.

— Кто мог бы взять на себя роль такого измерителя?

— Я не уполномочен говорить от чьего-то имени, но, на мой взгляд, такой орган должен быть равноудаленным от всех участников рынка. Недавно Mediascope начала исследовать телесмотрение вне дома, в формировании которого кроме эфирного активно участвуют спутниковое и кабельное телевидение, IPTV. Должно возникнуть межотраслевое объединение, которое смогло бы финансировать единую систему медиаизмерений платного ТВ. И в моем понимании этот проект поддержат крупные производители контента.

— В конце июня «Триколор ТВ» попросил своих партнеров в регионах прекратить продажи «НТВ-плюс». С чем вы это связываете?

— Начнем с того, что большинство дилеров в регионах — индивидуальные предприниматели, бизнес которых — это палатка на радиорынке. Мы заинтересованы в том, чтобы у этих людей был стабильный бизнес, и, на наш взгляд, любые агрессивные действия по отношению к дилерам могут привести к тому, что они просто уйдут с рынка. Поэтому мы не идем путем ограничения наших дилеров в сотрудничестве с другими операторами. Но другое дело, что есть формат монобрендового салона, который предполагает, что оператор предоставляет некие льготы торговой точке в обмен на обязательство не торговать продукцией конкурентов. Но некоторые дилеры просто держат два монобрендовых салона в разных частях города. Мы сами развиваем формат монобренда и понимаем мотивацию «Триколора». Но мы против монополизации. В нормальной рыночной ситуации выбор должен делать клиент, потребитель.

— Какие решения приняли дилеры?

— Все приняли разные решения. Кто-то формально разделил два бизнеса по продаже «НТВ-плюс» и «Триколора», кто-то выбрал одного оператора. Но нужно сказать, что количество заявок, которые мы сейчас получаем на открытие монобрендовых салонов, увеличивается. Из этого можно сделать вывод: за два года ситуация изменилась, продажи растут, дилеры видят это и хотят с нами работать. Только с января число региональных партнеров «НТВ-плюс» выросло на 23%.

— У вас есть конкретные планы по наращиванию монобрендовой розницы?

— Мы идем в монобренд, но, как вы успели заметить, стараемся не делать резких движений. Этот формат предполагает наличие льгот для держателей точек и взаимные финансовые обязательства. Мы хотим развиваться эффективно, мы смотрим на отдачу от каждой точки в каждом городе.

— Рынок спутникового ТВ сократился за последние годы почти в десять раз, последние кварталы рост составлял всего несколько сотен тысяч рублей. Какие точки роста в таких условиях может найти спутниковый оператор?

— Рынок сложный, он ведет себя по-разному — где-то растет, где-то падает. Я бы не очень хотел мерить среднюю температуру по больнице. Могу сказать, что у нас в июле, например, продажи в Центральном федеральном округе выросли на 47% по сравнению с июлем прошлого года. Мы обеспечиваем органический рост при сохранении самого высокого на рынке ARPU и увеличении выручки. И остаемся при этом в жестких рамках по стоимости привлечения абонентов. Одной из точек роста для нас являются OTT-сервисы. И можно сказать, что стоимость привлечения абонентов в OTT в шесть раз ниже, чем в спутниковом ТВ, при таком же ARPU. В этой технологии есть своя специфика просмотра контента, но я уверен, она будет очень перспективной при грамотном подходе.

— На рынке платного ТВ сейчас быстрее всего растет «Ростелеком», который продвигает IPTV. Не пугает такой крупный конкурент?

— «Ростелеком» реализует большой инфраструктурный проект, телевидение для него — это услуга, которая стимулирует потребление широкополосного доступа (ШПД). При ШПД-подключении есть свои проблемы с просмотром телевидения, которых в спутниковом сегменте не бывает. Я говорю о сложностях, которые возникают в моменты пиковой нагрузки. И, чтобы сделать ОТТ-сервисы флагманским продуктом, средняя скорость интернета по стране должна вырасти в два раза по сравнению с той, которая есть сейчас.

Интервью взяла Юлия Тишина